2021/11/19ミドルマネジャー講演まとめ
困ったときこそロジカルに、という箇条書き。
読みにくさ、堪忍。
講演1
組織：意識的に調整された2人以上の人々の活動や諸力のシステム Chester Barnard
→人数に関わらず、共有する目指すべきｺﾞｰﾙがあればすでに組織
成立の3要素：共通目的、コミュニケーション、貢献意欲
1 共通目的→組織としてのミッション、ビジョン
共通目的が明確で、組織に参加しようとする個人の目的と合致している
すべての基本はミッションにある
2 コミュニケーション→共通目的達成に向けた協働意欲に束ねるための機能→ﾐﾄﾞﾙﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄの役割
正確な情報伝達、組織←→ﾒﾝﾊﾞｰ、ﾒﾝﾊﾞｰ同士の意思疎通→共通目的理解↑貢献意欲↑
3 貢献意欲→共通目的達成のために必要、引き出すためのﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄも必要
個人のﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝや仕事への意欲
二要因理論/動機づけ・衛生理論 不満を減らす要因、満足度を高める要因はそれぞれ別（ﾊｰｽﾞﾊﾞｰｸﾞ）
講演2
ﾐﾄﾞﾙﾏﾈｰｼﾞｬｰ：ﾄｯﾌﾟとﾎﾞﾄﾑをつなぐ、ﾄｯﾌﾟの示すﾋﾞｼﾞｮﾝ→ﾒﾝﾊﾞｰに伝える：目標実現のための戦略を推進する中間層
求められるﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄｽｷﾙ
→問題、原因、課題を分けて事実を理解すること
問題：目標と現状の差、解決すべき事柄、観測された現象：客観的事実
→「組織や部門として」の目標、not各個人
→目標・現状を把握、問題か否かの事実を切り分ける
原因：問題が起こる理由
→網羅的（MECE）に考える
→目についた原因、自分にとって都合のいい原因で済ませない
課題：問題解決のためにやるべきこと、やると決めたこと
→組織行動として、納得感ある施策か
→問題・原因・課題の流れに整合性・合理性はあるか
→課題解決のｽﾄｰﾘｰを語る
教育的ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ：
ﾒﾝﾊﾞｰの考えを述べさせる
ﾒﾝﾊﾞｰの考えを支える根拠を探る
→語ってもらう、論理的に物事を捉える、我慢が必要なﾌｪｰｽﾞ
→聞いた意見(主観で成り立つ)と 客観的事実(根拠・事実で固める)を分ける
指導者が一般論を教える
→相手の状態に合わせ、網羅的・深堀的・新たな視点などを教える
指導者がﾒﾝﾊﾞｰの正しく行えた点を指摘する
指導者がﾒﾝﾊﾞｰの誤りを正す
→終末効果の関係から、最後に「謝りを正す」を持ってくると学習者の印象に残りやすい
→適切なﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟを用いる、ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄのつもりで丸投げしない
ﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟ：
支援型 部下能力 中～高、意欲 不安定：部下を尊重し達成を支援：ｻｰﾊﾞﾝﾄ
ｺｰﾁ型 部下能力 低～中、意欲 低い：指示を与えつつ意見も取り入れる：OJT（意図的・計画的・継続的）・PBL問題解決型学習
委任型 部下能力 高い、意欲 高い：部下に権限・行動を委任する：ｴﾝﾊﾟﾜｰﾒﾝﾄ
指示型 部下能力 低い、意欲 高い：具体的に指示監督し、行動を統制する：OJT・指示命令
※日本は組織階層重視であり、組織ﾒﾝﾊﾞｰ合意形成重視でもある
→人間性と信頼関係が重要
→ﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟとﾌｫﾛﾜｰｼｯﾌﾟの教育、両方大事、見本であれ
ﾌｫﾛﾜｰｼｯﾌﾟ：模範的フォロワー（主体的に行動、サポート、守備範囲以上の仕事をこなす、革新的・建設的）たれ
not孤立型、消極的、順応的
実務型に留まるな
任せる委任する：ｴﾝﾊﾟﾜｰﾒﾝﾄ、権限移譲、教育的ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝのひとつ
任せることを通じ、成果を上げながら、育成する
→なんでも任せちゃだめ、向いてるの（緊急性↓、失敗しても影響↓、能力育成に適、他部署調整不要）を任せる
→自分自身が責任を負いきれるか、ﾘｽｸ度合いをしっかり勘案
→任せ方も使い分ける
指示型 作業が曖昧、ﾒﾝﾊﾞｰ自立性↓や経験浅いとき：目標手順期間など進め方を具体的に指示
達成指向型 作業が不明確・難題、ﾒﾝﾊﾞｰ意欲↑能力↑：困難な目標設定だが尽力を要請
参加型 課題解決に十分時間があり、ﾒﾝﾊﾞｰ意欲高い：ﾘｰﾀﾞｰ主導でﾒﾝﾊﾞｰにも相談
支援型 作業が明確、互いの権限が明確：ﾒﾝﾊﾞｰ尊重、必要時支援
その他
ｺﾝﾌﾘｸﾄ・ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
ﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝ管理
ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝ・ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
ﾎﾞｽ・ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
ﾅﾚｯｼﾞ・ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
ｱﾝｶﾞ-・ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
